张炳辉论直销：营造直销企业的国际化的态势

    中国的直销企业虽然都还年轻，但是他们处在这样一个时代——经济国际化和一体化。有诸多因素决定中国的直销企业从一开始其视野就不应该局限在国内这样一个空间。直销企业要以一种什么心态来面对国际市场？又该如何去运作？
    
    谈直销企业的国际化运作，只有站在海外市场第一线的人士才有资格来评论，鉴于此，我们采访了自1995年就开始从事市场营销教育并介入直销业，多年主持企业的教育培训，先后为中国众多企业及印度尼西亚等众多国家的经销商做过数百场各类系统培训的张炳辉先生。张炳辉是著名的国际直销市场拓展培训师，曾任天狮国际文化传媒集团（印尼）公司执行经理，印尼区域教育部部长。直接筹办创建了天狮苏拉巴亚公司并任该公司经理。他还担任PT WOO TEKH（印度尼西亚）沃格公司副总经理，主持市场工作。在关于直销企业如何实施全球化战略方面，张炳辉提出了许多建设性的回答。
    
    《中国商务》：在人们强烈地感受国际直销市场巨大吸引力的同时，又有许多迷惘。特别是发展国际直销市场，企业应当怎样着手和介入？
    
    张炳辉：无论是从一种宏观的视野，还是从海外直销发展的实际情况来看，今天有志于到海外发展直销业的中国企业，在运筹与谋划中，务求以国际化的态势作为起点，并布局自己的市场格局是非常重要的。
    
    上个世纪90年代中国的直销业刚刚开始时，在一个经销商考察选择一家公司的时候，我们很少听到有人问：“这家公司是不是国际化的？”“我能否到某某国家去发展自己的业务？”“在某某国是否有分支机构？”等类似的问题。假如真有人这么问，我们可能会感到奇怪，中国这么大，还不够你发展的？甚至我们会觉得这人好高骛远，不切实际。
    
    而这在其他许多国家却是一个经常遇到的非常实际的问题，特别是那些成熟的经销商，可以说很多人把你的公司是否在多国发展当成是一个重要标准，以此考虑是否选择这家公司。这实际反映了这些国家直销市场的特点和成熟程度。
    
    《中国商务》：为什么说一家直销公司的多国发展能够折射出该国整个直销市场的成熟程度呢？
    
    张炳辉：有几个相互关联的因素或理由，它将直接影响到在国外投资的中国企业未来的发展。 
    
    首先，中国是一个幅员辽阔人口数量最多的国家，足以构成一个庞大的市场。而世界绝大多数国家在面积，特别是人口数量上，仅相当于中国的一个省或者一个地区。
    
    因此，当你把自己的业务限制在一个国家，就像在中国把自己的业务范围限制在一个省，或一个地区。问题不仅如此。国际直销市场运作的一个特点，是一种“无极限动态销售”。因为其他传统的销售，中间环节的层次有一定的数量限制，各环节的业务范围有一定的区域限制，因此其发展空间相对是有限定的，也受自身利润率和经营场所等因素的限制。在单一的国家开展直销业，等于把这样一个动态系统放在一个相对有限的地区内，自然影响经销商对公司的选择。就好比有两家直销公司在一个国家，一家的经营范围允许在全国，而另一家只允许在一个省经营，单凭这一点，你选择哪一家？
    
    还有，与我们相比，许多国家的公民出国频率比我们要高得多，并多年形成了密切的跨国人际关系，这是他们发展个人直销业务的宝贵资源。举个例子，周末，你给一个朋友打电话，约他吃饭，他说，不好意思，我今天到了新加坡看医生，补补牙，明天就回去。马来西亚搞商品促销，广告打到印尼，电视里循环播放，机票甚至酒店便宜得你都不敢相信，结果吸引了一大批印尼人去那里购物。尽管现在中国出现出国热，但大多没有形成较有深度的海外人际交往。有历史的原因，有经济的原因，还有时间的原因，还有的是一些国家间的外交协定。
    
    许多公司都明白，如果能在当地找到那些优秀的网络领袖，并吸引他们加入自己的公司，将对自身市场的发展起到十分关键的作用。岂不知，许多大的直销领袖，往往都在做国际市场。而且他们以拥有跨国网络作为自己直销生涯的骄傲，作为自己领袖魅力的闪光点。
    
    即使有那些从未出过国，也永远不想出国的人，在做这个行业时也会考虑多国发展问题。这里所谈及的直销，指的是海外一般国家所允许多层次直销。就是说，他的业绩不仅取决于自己的努力，也取决于它所发展和管理的组织。
    
    所以，一个人选择和考察一家公司的理由, 也是将来他说服别人来选择这家公司的理由。有远见的经销商，不仅替自己考虑，还要替未来的团队考虑，替团队的发展考虑。假如他选择了一家只在一个国家发展的公司，就等同于把那些想到其他国家发展直销事业的人拒之于自己的团队之外。当然，他也不希望自己的事业有一天延伸到边境的时候，发现那里有一道墙。这种利益的连带关系，会使一个组织中部分成员的要求，转化为整个组织的要求。好比一杯水，当滴入相当比例的化学溶液后，就会改变整杯水的性质。
    
    最后，就是语言的国际间沟通相对比较便利，不仅有利于个人直销事业的跨国发展，在信息化的今天，也有利于市场互动。汉语是世界上使用人口最多的语言，但绝大部分使用者都集中在大陆，香港和台湾。其他国家，一般局限于海外华人讲华语。但要将直销业向更为广阔的空间发展，有一个语言关的问题，这影响到与其他更为广大的种族之间的交流沟通。
    
    而在世界的一些地方，有一些区域性语言，即在几个国家或地区相对通行的语言。比如马来语与印尼语除个别词汇的含义有所不同以外，可以通用。这种区域性的语言，印度尼西亚可以用，马来西亚可以用，新加坡和菲律宾南部的一些地方也可以用。甚至南非的有些地方也使用，这可能是酷爱航海的布吉斯和望加锡人在那里定居的结果。这种区域性的语言，为发展直销事业的跨国发展提供良好的沟通工具。
    英语口语的实际使用率和运用能力，在许多海外地方一般要比我们强得多，并形成了较好的语言环境，这也有利于人与人之间的跨国交流。
    
    与此相应的是，直销企业的多国化发展，从业务发展的角度看，使各国的经销商都扩大了业务伸张的空间，并增加了彼此市场的热度。假如你在十个国家都建立了公司并开展了业务,就等于这些国家的经销商每人都拥有了十个国家的市场。
    
    《中国商务》：是否还可以说，多国发展反映了一家公司的实力和投资决心，直接影响人们对该公司可靠性稳定性的认识和选择的决心？
    
    张炳辉：是的。人们为什么对直销公司的实力有一定的要求？有些方面可以与银行做一个相应比较：银行要有实力作为信誉保障，否则存款，特别是大额存款就承担很大的风险，但不论定期还是活期，都有其期限，还可以适时取出。而人们对直销事业资金的投入，一般来说较小，却可以认为投入的是一生的机会成本。和直销公司每天直接或间接打交道的，除去一部分是消费者外，就是成千上万经销商——这些人和你建立的是一种长久或永久的合作关系。他们不是一般的消费者，主要关心他这次购买的产品的质量与价格。经销商既想长期做下去，自然考虑你公司的实力，它代表你公司的可靠性。
    
    所以，一个日趋完善的直销市场管理机制，不论在任何国家，一定会对直销公司的实力和规模有着严格的要求。这也是为了保障整个直销事业信誉和未来发展的需要。所以，中国直销法规对直销企业的资金和担保金的要求规定，是具有前瞻性的。
    
    就我所见到的海外经销商，他们考察一家直销公司的实力，特别是外来的公司，有两点是不可少的：
    
    一是有没有自己的生产基地和生产基地的规模和技术水平等。有一些人在考察时是非常有经验，甚至很专业。假如有一天中国有一大批直销公司在海外获得成功，相信会在某些方面，为中国旅游业的进一步发展繁荣添加热度。因为会有一大批经销商到中国考察参观。
    
    另一点就是直销企业的国际化问题。如上所言，世界上大部分国家的面积相对狭小，人数相对较少。在这样有限的区域与有限的消费人口的单一国家，其企业不走向国际化，自身怎能称作是真正有实力的公司。更何况人们身处在这样一个各国经济日益开放，交通信息不断发达的时代。因此，那里的人们很容易产生这样的见解：有实力的公司，理应就是国际化的公司。从这一点去看，便能透视出，经销商追求企业的国际化所产生的心理背景。
    
    随着直销事业发展而逐步形成的这两点要求，非常实在，都是看得见摸得着。许多人不仅要参观工厂，还要打电话或通过互联网了解该公司在其他国家的状况，或者亲自到那些国家去看看。
    
    在直销理念中，常常提到要永续经营。现在许多公司已经规定，经销商的资格和相应级别像遗产一样可以继承。而直销的心态教育中，人们经常提到做事要执著，不能抱着试一试的心态，从一开始就要有把事情做到底的“决心”。结果他们发现正要选择或已经选择的公司仅仅想在一个国家投资发展。他们会怎么猜测：是资金有限？或仅仅是投资试探？无论哪一种情况，这类公司都容易让人怀疑是否能经受住风浪和挫折。
    
    《中国商务》：目前，一些准备到海外开展直销业务的中国公司规模比较有限。那么在多个国家开展业务，在增加市场效应的同时，运营成本和投资风险是不是也会相应地增加？
    
    张炳辉：其实，从总体上看，直销企业的国际化发展，在增加市场效应的同时，应该说相对地降低了运营成本和投资风险。
    
    直销公司的运作，一方面应有一套为市场需求又符合行业特点的好产品。另一方面，要有一套包括经营理念，组织文化，奖励制度、培训系统在内的一体化设计，和教育管理计算供货人员在内的组织系统。而作为后者的这套运作机制，它需要我们对各方面情况的深入了解与掌握，需要我们的热情与创意，特别是以专业的态度去精心设计，投入制作和组织。正所谓麻雀虽小，五脏俱全。即使是在一个国家投资一个公司，也需要这样一套有机的系统。而多国化发展，其实需要的也是这样的一套系统。当然因各国的政治、经济、宗教和其它相关因素的差异，有些情况可能需要相应的调整。
    
    因此，多国化发展作为一种规模化作业，无论从人力物力财力上都会得到相应的节省。比如业绩核算与奖金计算方面，由于现代互联网的发达，不管是一个国家还是几个国家的业务，都只需要一个计算中心就可以完成。
    
    这里所说的多国发展，所强调的是一种“态势”。就是说，并不是要求企业一下子要在多少国家同时投入多少资金，去承担相应的压力和投资风险，而是强调企业以国际化的视野去布局的重要性。而市场目标的完成，还需要通过一定的步骤去一步一步地完成。但在走第一步时我们的整体思路应在大脑里基本成型。
    
    因为，这样一项工作对于任何企业来说都是一个重大的抉择，它的工作应该是有层次和紧凑的。先期选择少量的几个国家甚至一个国家注册公司并以大的力度开展业务是明智的，这样的国家一定是成功率非常高的国家，这不仅是因为利润和收回成本问题，而是为了给我们自己和市场以继续发展的信心；同期还可在相应的国家开始市场预热、产品报检甚至公司选址等工作；而更多国家的市场考察商标注册也应该开始。
    这样一个逐步发展的格局，市场和经销商是理解的。但各环节之间不能拖得太久。否则的话，人们对我们失去信心，而我们也将失去最佳生长期。
    
    从投资风险方面来看，不是投入的资金越少风险越少；而是市场对你的认可程度越高，风险越低。从上面的分析来看，直销企业的多国化发展，不仅符合行业的特点和发展趋势，更是今天赢得市场信任的非常重要的因素。因此，这样做的结果恰恰降低了企业的风险。
    
    《中国商务》：看来，在海外直销市场拓展的谋划中，从起点就以国际化的态势去构想，对我们有志到海外发展的企业来说不仅是重要的，也是可行的。那么仅在一个国家发展就不能成功吗？
    
    张炳辉：只能说未必。这要看以什么样的标准来衡量“成功”了，也要看具体的发展环境，更要看我们的着眼点是什么。比如：当地的本土化公司就是另一回事。即使从多国同时发展，能够站住脚并获得发展和成功也是一个艰难的过程。因为在竞争日趋激烈的国际直销市场，一些成功的企业已经将许多市场瓜分得差不多了。我们能否发挥自己企业的最大优势，并构建有自己特色的、完美的、更具竞争力的工作系统，这是一个复杂的工程，也是成功的关键。