徐之伟：不做中国的宝洁 要做世界的隆力奇

    徐之伟面色红润，皮肤细腻，一张总是带笑的脸，是隆力奇产品品质最令人信服的广告。
    
    曾经是木工出身的徐之伟，经过将近20年的打拼，使“隆力奇”在国际日化巨头的夹击中脱颖而出，成为中国本土日化的佼佼者。现在，隆力奇已成为国内规模最大、技术力量最先进的蛇类保健品、日化产品的研究、开发和产销基地。了解隆力奇的人都知道，从“5S”现场管理、“零缺陷”、“质量管理”、人本管理到“揭短式”的透明管理，徐之伟在创新经营管理理念方面一直走在同行的前列。正是得益于这种超前的思维和决策意识，隆力奇自1996年以来，销售额一直以年均40%以上的速度递增。在2004年中国最具价值品牌排行榜上，隆力奇以95.52亿元的品牌价值高居第48位，成为本土日化品牌的排名最靠前的品牌。2005年1月，隆力奇又被评为中国化工“十大最具国际竞争力品牌”，成为本土日化行业唯一获此殊荣的品牌。这次民营企业峰会前夕，又进入了“2005中国制造业民营企业品牌竞争力50强”。
    
    考察隆力奇的品牌之路，可以看出许多很有意思的现象。
    
    中央电视台的广告招标，曾经成就了许多名噪一时的企业品牌，但这些品牌却如昙花一现，如今已经不见踪影。然而，隆力奇却在中央电视台2004年和2005年黄金时段广告竞标会上，分别以1.4亿和1.68亿元人民币成功竞标，连续两年成为国内日化品牌的“标王”。想想曾经秦池的兴衰，隆力奇的这一举动不能不说是：大胆。
    
    然而，殷鉴不远，隆力奇决不会重蹈旧辙。秦池的死，不是死在大规模的广告上，而是死在内部经营管理的混乱上。隆力奇却有着国内不多的先进的管理模式——对人的尊重和发掘。徐之伟认为，生产力的主体是人，开发人的潜能是“隆力奇”管理的主导思想。同时，在民营企业普遍把员工当作“雇员”的时候，隆力奇却将自己的员工列为排在“顾客”之前的第一位的“上帝”。这无疑大大增强了隆力奇内部员工的凝聚力。
    
    此外，隆力奇每年年终都会由人力资源部安排两档固定节目：一是为那些曾经在隆力奇工作过如今已经离去的员工，由总裁审阅签字后寄出去一张贺卡；二是派专车接送，邀请那些已经另谋职业，但曾在隆力奇高层管理岗位上工作过的员工回公司，亲自陪同这些员工到处参观并交流意见。隆力奇所有的职工都欢迎那些曾经与我们共事的朋友。贺卡上也明确表明了态度：如果在外干得不顺心，欢迎随时随地回来，隆力奇的大门始终是敞开的。事实上，隆力奇每年都会有离职的人才在感召下回来任职。
    
    良好而正确的经营战略，也是隆力奇敢于投放大规模广告的原因——让高端平台的广告为经营战略服务。在经营上，隆力奇避免与宝洁、欧莱雅、雅诗兰黛等国外品牌在中高端市场上正面交锋，而独辟蹊径，而把呼唤低价品牌的农村市场纳入了自己的经营视野。“让中国95%的消费者可以买到我们的产品”，这是隆力奇的目标。这一目标包括两层含义，一是中国95%消费者可以买得起，二是让中国95%消费者可以买得到。隆力奇以“蛇油”为差异点，以低价策略发起了“农村包围城市”的革命。这样的经营战略，自然需要象中央电视台这样覆盖全国的媒体平台为其摇旗呐喊。
    
    品牌的创建靠的是企业的管理、经营、人才、科技等等综合实力，这就是隆力奇的启示。
    
    
    徐之伟：不做中国的宝洁 做世界的隆力奇
    
    徐之伟重竞争，也不畏竞争，在竞争中，他成功的在国际资本占据主流市场的四分之三经济环境中，带领隆力奇坚持本土化、差异化的核心竞争力，并由此开创了富有个性和激情的中国式营销模式，打造出强势的中国品牌，使隆力奇成为了中国民营企业实现高水平营销的一个典范。
    
    在中央电视台2006年黄金资源竞标会上，徐之伟率领的隆力奇以总中标1.87亿的业绩成为2006年央视竞标本土日化产业第一名，这是隆力奇连续第三年成为本土日化产业央视竞标“标王”。
    
    从捕蛇、收购蛇起家，到隆力奇被誉为中国本土第一日化品牌，徐之伟完完整整的经历了苏州人在中国改革开放的经济洪流中，致富、创业、发展的全过程。他带领隆力奇历经了19年市场经济风雨的洗礼，如今，隆力奇在中国保健品和日化产品领域的大品牌形象已经确立，并正在更为广泛的背景下被国内和国际认同。
    
    徐之伟认为，生活成长在这方水土中的他，对身边的同胞和他们的消费需求太了解了，而这份天然而深刻的理解，使自己能够培育出根植于中国市场的一流品牌——隆力奇。但这并不是他的最终目标，经济全球化的竞争不可避免，隆力奇只有紧跟世界的发展趋势，才能做大做强，才会具有真正的竞争力。徐之伟要打造的“不是中国的宝洁，而是世界的隆力奇”
    
    对话徐之伟：5年后抢占中国化妆品市场的10%
    
    记者：根据预测，到2010年，中国的化妆品市场可以达到1000亿元人民币，而在您的规划中，到2010年，隆力奇的销售额要达到100亿，也就是说，您要占领中国10%的市场。您认为这可能吗？
    
    徐之伟：我觉得这是有可能的。因为我们的产品是有差异性的。中国的企业也知道品牌对企业发展的重要性，也非常重视对品牌的塑造和品牌建设的投资。如果隆力奇成为一个大家认可的品牌，我们在2010年达到100亿的目标是完全有可能的。
    
    记 者：您如何与现在占有了90%的销售额的国外化妆品品牌竞争？
    
    徐之伟：目前确实是许多的国外大品牌占领了中国很大的化妆品市场份额。但这就象以前的电器、汽车一样，当中国的企业醒过来的时候，就会对他们发起一波又一波的冲击，夺取这个市场。
    
    记 者：您认为民族化妆品业的根本出路在哪里？
    
    徐之伟：一是品牌的知名度，二是要提高科技含量，并进行有效地推广，这是一个系统的工程。此外还要有打造民族品牌的决心和信心。国内企业在品牌发展方面，黏度性比较差，就是说第一个品牌做成功了以后，第二个品牌就做不成功了。我分析了一下，国内的品牌，尤其是化妆品行业，日化行业都是这样。赚到了一点钱以后，有的企业家就觉得该去享受了，他就把钱不是投放到第二品牌的塑造上面，不是投在通路的建设上面，而是卖掉了所有的品牌和通路去享受加拿大的、法国的品牌去。因为他怕第二次投资的时候失手。我们隆力奇到今天，盈利的很多亿的钱都投入到品牌塑造跟通路的建设上，没有把钱分掉去享受法国的品牌，我们应该为民族的品牌做出贡献。
    
    记 者：目前我国许多化妆品厂家的生产设备和原料工艺与外资品牌的质量相差无几，产品售价却至少相差几倍以上。您认为产生这种现象的原因是什么？
    
    徐之伟：一是由于国人长期以来崇洋媚外的心理，导致本土化妆品品牌成为廉价的代名词；二是缺乏独特的品牌文化，品牌文化是用来支撑品牌核心竞争力以及产品高档形象的重要因素之一，而外资品牌大多拥有深厚的文化背景。
    
    记 者：您认为一个名牌的诞生，需要做好哪些事情？
    
    徐之伟：首先是要有一个创名牌的基础。就象今天龙永图所说的，中国改革开放了20多年，应该具备了创世界名牌的基础。其次作为企业来说，在科技、原料、配方等很多方面需要很好的基础，来体现品牌。第三是要选择一个高端的平台做传播。保健品、化妆品是快速消费品，涉及到千家万户，而现在的家庭中，一个12岁的小学生就可以成为家用消费品的决策者，所以必须通过传播、广告等来影响他们。真正树立一个品牌的话，是一个系统的工程，就象毛主席走长征一样，要花工夫。
    
    记者：小护士和羽西在前年和去年先后被欧莱雅收购，在业界引起很大震动。如果哪一天，有国外著名品牌要收购隆力奇，您将作如何反应？
    
    徐之伟：已经有国外品牌来跟我们谈过，但我们现在还没有这样的设想。但我们也在与一些国际品牌合作，在做他们的OEM，，也代理一些国际品牌的产品，同时也有兴趣同更多的国际品牌进行这方面的合作。至于收购，我们暂时没有这方面的设想。因为我们现在处在申报上市的过程。
    
    记 者：除了广告外，隆力奇在品牌建设方面，您认为还有哪些重要的事情要做？
    
    徐之伟：在中央电视台投放广告是我们这几年的重要发展战略之一。我们的产品是大众化的产品，更需要快速地塑造品牌，我们每年投放1亿多，来拉动“隆力奇”这个品牌，这也是必然的。除了媒体广告，推广和服务也很重要。因为终端的推广直接与消费者接触，我们在全国各地设立终端机构，建立了完善的市场营销网络，同时公司有3万多名产品导购员，及时解答消费者在购买过程中的各种问题。此外，我们不仅在总部专门成立了售后服务部，开通800咨询电话，由专家坐镇解答，而且在全国根据季节、消费习惯等因素，不定期地举行“消费者专场解答会”，通过各种活动来推广这个品牌。
    
    员工是我的上帝
    
    记 者：很多企业都把顾客看作是上帝，把与员工的关系看作是雇佣关系，而您把员工也看作是自己的上帝，为什么？您认为区别这两种管理思想的的意义是什么？
    
    徐之伟：这也不是我们的首创。在日本和欧美的很多企业，他们都提倡要员工过得好，只有这样，员工才有创业和工作的激情。对我们来说，把员工作为自己的上帝这样的理念是正确的，因为你要服务好消费者，你要把产品做好，你要管理好一个企业，你就要跟人合作，所有合作的人都有需求，你要去满足他们的合理需求，激励他们。合作员工是有利于企业发展的基础。
    
    记 者：大多数企业对于媒体，是一种又爱又恨的感情。您为什么把媒体也作为上帝？
    
    徐之伟：首先这个“上帝”是一个广义的概念。我说员工是我的第一个上帝，消费者、顾客是第二个上帝，媒体、供应商、政府是我们的第三个上帝。媒体在推动、推广和传播我们的品牌过程中，起着非常重要的作用。所以，我认为它是我的上帝。
    
    记 者：中国有句话：“好马不吃回头草”，高层管理岗位上的人更是如此。而隆力奇却欢迎他们随时回来，说隆力奇的大门始终是敞开的。您这样做的目的上什么？
    
    徐之伟：只要这些人以前对企业没有伤害过，我认为重新合作，还是有这样的平台的。人在企业一段时间后，都有个好奇心，可能会想到其他企业去锻炼一下，这也是可以理解的。如果他们出去兜了一个圈，还是认为隆力奇比较好，愿意回到隆力奇重新合作，我认为这也是对隆力奇的一种忠诚。企业本身需要技能熟练的人，企业要不断发展，就需要更多的人才，所以，在这方面，也应该有这样一个平台。
    记 者：隆力奇用人的原则是什么？
    
    徐之伟：只要有能力，有业绩，就肯定有发展的空间和平台。借用张瑞敏的一句话就是：“赛马不相马”，在比赛中选出优胜者。我们也是这样，在不断的管理之中，寻找管理的能手，寻找品牌推广的能手，把他们推到领导的岗位上来。
    
    记 者：您最不喜欢什么样的员工？
    
    徐之伟：这有很多。有些人虚伪的多，表面的多，伤害企业的比较多，这类人我都不欢喜。一个人笨一点、慢一点都不要紧，我们可以操练他，但如果是虚伪的，表面的，伤害企业的，我不能容忍。
    
    记 者：您如何促使企业的员工不断成长并与企业一起进步？
    
    徐之伟：我们也是在储备人才，不断地有平台让他们去锻炼，促使他们尽快地成长起来。我们在努力地设计多这样的平台。我们努力创造了一种优良的环境，让一种每个员工都有机会脱颖而出。隆力奇在提升某个人担任某项职务时，提升的是在其以往的工作中创造了最大价值的人。不是提升长得最漂亮或穿得最漂亮，或在清华和北大成绩最好的人，而是业绩最好的人。
    
    记 者：您认为，您身上的那些素质和品质促成了您今日的成功？
    
    徐之伟：我爷爷以前是在上海做老板、开工厂的，我爸爸、姑妈都是读书人，这样的家境给了我很好的教养；第二是得益于自身的勤奋和肯动脑筋，我以前做木工，肯动脑筋，追求精益求精，把一个产品做到最好，没有一点瑕疵，这是木工的精细目标；第三得益于与工人合作的心态，在我们合作的过程中，不管碰到什么问题，都能积极地去化解。
    
    记 者：假如您有一天在事业上失败了，或者没有达到您设想的目标，您将如何设计自己的人生？
    
    徐之伟：我一向处世比较低调，我从来没有把自己设计在“成功”这个层面上。张瑞敏曾经形容自己做企业是“如履薄冰，战战兢兢”；比尔.盖茨曾经说，他的企业如果不努力，18个月就会破产。搞企业的人，永远不能说自己成功；只有永远努力，目标不断地越设越高，在某一个阶段目标的实现，不能说是成功……如果这样想，你的问题也就不成其为问题了。