天狮集团：智者无域 本土市场的个性化生存

作为2007度中国企业500强，并向全球500强进军的天狮集团，其在2007年度的发展和改变都是非常惊人的。它不仅一如既往地为所有向往国际化的直销企业提供着一个现实的“出走”样本，而且还为业界“秀”出了其一贯的超常思维，打出了“直销加零售”的中国式生存样本。虽然直到目前，天狮都还没有获得直销牌照，但凭借稳定风光的国际市场和“直零结合”的营销方式，天狮扫出了因为两《条例》带来的艰难调整的晦气，聚光灯下天狮又变得没有阴影。

　　曲线救国：本土市场的个性化生存

　　众所周知，由于加盟连锁店过多，天狮的审牌工作难度较大，这也曾一度影响了其在本土市场的发展。虽然天狮的海外市场一直做得红红火火，但对于迄今为止仍旧没有拿到牌照的天狮来说，中国市场的发展问题最终都会归结到扭转其整个全球发展战略的问题上来。如何挽回中国市场的颓势？天狮给出这样的答案：“天狮集团的优势在直销领域，直销业的特点是高利润，但其规模却受到限制。企业要想有所发展，必须规模和利润并重，因此，必须要在零售业中寻求突破。”　

　　2006年，由天狮集团100％控股的百亮国际完成了其在中国控股子公司的注册，开始展开对中国市场的布局。经过近一年的准备，2007年1月，天狮董事长李金元正式向外界宣布：天狮将在全球布局直营超市－－“百亮”。2007年2月，百亮中国的首家旗舰店－－百亮超市天津华苑店开业。按照计划，天狮到2010年在全球开设的直营超市将达到1,000家，加盟店数达到2,000家到3,000家。

　　作为2007年的发展重心，天狮已经为百亮准备了未来3年发展所需的资金，而开拓直营超市使其摆脱了传统直销产业以人结成网络的操作模式，也让天狮成为了真正的通路商。

　　我们都知道，由于外资零售商的横行，中国零售业这几年一直都处于白热化的市场竞争中，再加上高端、复杂的发展要求，每条可能超越沃尔玛、家乐福的道路似乎都已窒碍难通，难道天狮就没有畏惧这种固有的格局和排位？就不怕陷入资金链的黑洞中？其近10年的国际化履历就能作为倚仗的盾牌么？按照“全球竞争力之父”迈克尔•波特的战略理论，企业要想获得竞争优势，可以采用三种战略：成本领先战略、差异化战略和集聚化战略。而我们只要稍加分析就可以看到，天狮的战略规划在无意中暗合了这一理论。　

　　中国的企业在成本控制方面一直颇为自豪，这似乎也是中国制造目前能够无敌于天下的原因。但这种成本控制的能力更多像“毛巾拧水”，基本上不需要投入，效果直接，是一种简单的成本领先战略；而只有通过对业务模式创新、流程优化等战术的实施而达到的低成本才是真正的成本领先，而天狮便开始了这种成本战略的准备－－打造强有力的信息系统，以实现自身运营能力的提高，这也使天狮成为了2007年度中国信息化百强企业之一。2007年8月，天狮携手微软，打造起了全球化信息平台。作为财富世界500强的著名跨国企业，在全球100多个国家有超过6亿用户、年销售额超过500亿美元的微软公司，与天狮在未来的合作中，将为其有效解决全球信息建设中的用户界面统一性、集成性等问题，在企业后端实现异构系统的集成，前端使用Office达到标准化、规范化、系统化和多语言的效果，降低系统使用的复杂度。这无疑适合天狮全球化业务以及直销和零售业务地域分散的特点，也将使天狮在配送等各个方面的工作都变得快捷、高效。

　　对于差异化战略的实施工作，天狮也做了相应的准备。在天狮的规划里，百亮超市的发展方向是专业店，以保健美丽产品为主，商品涵盖保健品、家居清洁、洗护化妆三大类，提供独特商品，包括自有品牌商品、全球各地土特产产品等，通过天狮的全球采购网，让天狮的原有优势与零售业相结合，走出一条不同于沃尔玛的发展路线。

　　集聚化战略实际上是一种市场细分的战略，这种战略使企业能够以高效率、高质量为某一细分市场中的特殊顾客群服务。而天狮凭借直销模式的固有特点完成了集聚化战略的工作。在天狮2007年2月开张的百亮中国首家旗舰店中我们可以留意到，超市二层专门开辟了100多平米的天狮品牌保健品专卖区域，这种具有天狮个性的展示也成为了百亮的一大“保留特色”。而李金元也曾表示，每家百亮超市都可容纳万种以上的产品，从生鲜、蔬果、日用、服饰到家电等都有。他说，“沃尔玛卖的，天狮超市也有；沃尔玛没卖的，我们更有。”

　　顺风顺水：国际市场的通路力量

　　无论企业处于何种行业，属于何种产权性质，从一开始，胜算概率就与一个因素紧密相连，那便是企业国际化战略的制定和执行。天狮以其作为全球五大直销企业之一的身份，早就破解了国际市场对中国直销的“傲慢与偏见”，作为中国的民营企业，天狮集团拥有庞大的海外市场，为所有向往国际化的直销企业提供了一个现实的“出走”样本。如今，天狮集之所以为人所尽知，也是其在直销领域的国际化问题上取得的成就所致。

　　2006年，天狮集团在全球市场的收入超过100亿元人民币。而在这百亿元的收入当中，只有大约3成来源于中国本土市场。而天狮这种依靠海外战略助推产业经济的成功案例，也引起了许多产经媒体和经济金融专家以及企业家的关注。

　　2007年，天狮对国际市场的开发依然毫不懈怠。为了更大力度地拓展国际市场，实现全球布局的战略目的，天狮加速了国际化人才的引进，从其他相关企业和中国台湾、马来西亚等地区和国家引进了一批具有国际化背景的直销人才。

　　2007年11月，天狮2007国际年会首次登陆了其产品和文化都在当地风靡一时的非洲大陆。从2000年至今，天狮集团的直销业务已经覆盖了全部非洲，这标志天狮已初步完成国际化战略的第一步。目前，天狮的国际化战略已经正式进入第二步、第三步战略的全球布局阶段，对于要构建起真正全球网络的天狮而言，此次年会无疑是其在发展历程中具有跨时代意义的盛会。天狮在年会上策划并组织了“首届全球高级经销商峰会论坛”，将天狮全球的营销精英齐聚一堂，分享市场开拓的成功经验，增加了全球天狮人的交流合作，促进了全球市场共同发展。

　　对于全球化的布局，天狮表示，接下来的战略重心将向欧美日等发达国家倾斜，向中产阶层、精英阶层倾斜，由依靠华侨向依靠本土居民倾斜，通过这种战略，带动网络质量、产品质量、集团规模甚至品牌形象产生质的飞跃。对于这些，天狮在2007年做了大量的工作：与社科院联合成立博士后流动工作站；与世界直销协会会长、资深专家交流业界发展趋势；与许多国家的领导人、跨国公司总裁们交流商业模式的变迁走向等。

　　『相关链接』

　　2007年，天狮集团还开展了一系列创新性的业务举措：

　　如公布了中国区十大市场发展计划，通过扩大店铺连锁经营规模，全面下调授权经销店的审核条件，放开“工作室”型的经销店授权；全面实施优惠顾客制度，建立稳定的消费群体；实施了新的区域发展战略，推出倾斜政策，大力扶持市场发展重心向华东、华南、西南地区转移；加强企业内部管理和服务，建立并实施了现代企业制度等方面的业务模式创新，全面激活国内市场。

　　据悉，天狮集团采取的这些调整战略，使天狮上半年国内业绩取得了23％的高速增长，实现了销售超过10亿元的可观成绩。