一家仅有16年历史的中国企业，已经把自己的产品行销到190多个国家;一个并没有拥有太多资源的民营企业已经在110多个国家建立了自己的分支机构;行销全球的并非只是传统意义上的“中国制造”产品，而是为数以千万计消费者所熟知和热爱的“中国品牌”!它就是横跨生物技术、健康管理、酒店旅游、教育培训、电子商务、金融投资、房地产等诸多领域，融产业资本、商业资本和金融资本于一身的中国跨国企业天狮集团。

        “走出国门，你代表的就是祖国。”这句耳熟能详的宣传语的确是那些走出国门企业的真实写照。对大部分品牌知名度不高的中国企业来说，中国的国家形象就是他们品牌形象的重要组成部分，也是开始征战海外市场的起点。随着中国经济实力和国际地位的提升，中国呈现给海外世界的形象也更为丰富，影响力更大;同理，中国企业在参与全球化的进程中，也用自己的产品和服务在增添“中国概念”的新内涵，丰富中国的国家形象。放在这样一个宏大的背景下观察，天狮全球化所仰赖的“天狮智慧”正是其对中国概念的深度挖掘和精彩包装。天狮在把自己的产品行销到全球的同时，也在为中国传播着“软实力”。天狮全球化的成功实际上就是国家形象和企业品牌高度融合、良性互动的结果。

        那么具体地说，李金元和他的天狮集团到底用了什么招数、渗透了哪些“智慧”取得如此令人羡慕的成绩?他们遇到过哪些困难?又是如何解决的?那些如珍珠般耀眼地留存在其前进道路上的“天狮智慧”到底包含哪些内容?

        选对行业，建立产品竞争优势

        选择一个有巨大发展空间的行业，意味着你比别人站在了一个更高的平台上。从某种意义上说，选错了行业就如同“输在了起跑线上。”这个看似浅显的道理并非人人都懂，也并非时时都明白。从14岁到华北油田上班到35岁选择投身健康产业，李金元用了整整21年的时间!而这21年的积累正是为日后的发力在资金、胆识和意志上做了相当的准备。

        14岁就让父亲把自己送到华北油田上班，开始“颠沛流离”野外作业的李金元是一个开朗、坚强的小伙子，在别人看似枯燥的平凡工作中，他发现了“做买卖比做工来钱快”的规律。5年之后，李金元的商业头脑开始崭露头角，在计划经济的环境下愣是找到了自己的生财之道。1978年，他毅然辞去了油田的工作，开始尝试做粮食的生意!从农村收粮食、收豆饼，然后用火车皮运往南方，盈利可观。不过，这典型的“投机倒把”行为遭到了当时工商局的罚款，让李金元第一次感受到政策限制带来的巨大影响。

        在随后的5年里，李金元下广州、出温州、进内蒙、跑青海，卖过手表、贩过服装、倒过羊皮、运过粮食，在国家政策逐步放松的进程中，李金元也不断历练自己的经济思维，悟出了自己的商业之道。按照现在时髦的话语来说，李金元经常在不断“转型”。从频繁倒腾的贸易阶段开始进入了生产制造阶段，也走上了“贸工技”的发展路径。1983年，在各地干洗店蜂拥而上的时候，李金元干起了干洗设备工厂!25岁的李金元在懵懂之中选择了洗衣产业链的上游开辟了属于自己的“蓝海”。果不其然，李金元的干洗设备卖得不错。但“什么都自己干”的“小而全”模式让他的工厂无法迅速扩大生产，还造成了40万元的应收货款。

        40万元绝对不是个小数字。对一般人来说，肯定会花更多的精力去追回这些款项再图扩大再生产，而李金元竟然匪夷所思地放弃了要账，并在这个“关键时刻”又开了一家面粉厂!“什么叫舍得?没有舍，哪里能有得呢?”李金元的“舍得观”让我们看到了他对资金和时机的把握能力和“多元化”思想的早期萌芽。

        如果继续沿着这条思路发展下去，商人李金元和其他个体户没有什么区别，也就没有日后的跨国企业天狮了。1993年，久经沙场的李金元意识到必须选择一个发展潜力更大的产业作为自己的长期事业。这一次，他的商业敏感再次得到发挥，把目光投向了高科技产品--全天然动植物功能素骨参，这个他从没涉足过的行业让他感觉到了无限商机。但这个故事的开始并不美妙!几乎赌上全部身家的李金元试图想打造一款别具竞争优势的产品，却差一点以“血本无归”收场!如果没有李金元超人的意志，力挽狂澜的积极应对和不错的运气，这个故事的结局也和任何不为我们所知的创业故事一样消失在历史的烟尘之中。

        在“拍”下80万元人民币和一辆“福特牌”轿车买回来“骨参”的生产配方后，李金元又贷款1600万元在天津市武清县建立了一座4000多平方米的生产厂房。时光飞逝，转眼9个月过去了，工厂也很快进入了紧张的试车阶段。不幸的是，已经准备好烟花和大餐准备庆祝的员工们没能等来胜利的消息，而且一等就是三个多月!180多万元生产原料的投入也没能让期待的产品走出生产线!李金元和他的团队两年来的希望顷刻间变成了泡影。

        1600万!加上20多年来的积蓄，一下子血本无归!失眠的李金元不断地抽烟也无法排解心中的郁闷。在1995年初春的夜里，李金元竟然一猛子扎进了厂区野外的大水坑里!众人纷纷以为李老板想不开的时候，李金元却专注地游起泳来，声称要以这种方式磨练自己的意志，鼓励自己渡过难关。

        经过冰凉刺骨冷水“洗礼”的李金元重新梳理自己遇到的困难，研究解决问题的思路。一本专业杂志上介绍郑彭然的文章引起了他的注意，这位中国著名的食品专家，天津市卫生防疫站的权威人士让李金元眼前一亮：也许郑老能帮这个忙。兜里只剩32元的李金元只好买了几斤香蕉去天津拜访郑老了。与李金元谈了不到20分钟，郑老觉得这位突然造访的陌生人很朴实、很诚恳，决定出手帮帮这位已经到了山穷水尽的年轻人。

        经过郑老和几名专家组成的专家小组的现场勘查诊断，认为问题出在生产工艺上。要解决这个问题还需要追加投资400万元，再上几个关键设备。李金元咬咬牙：贷款投资!几个月过去了，李金元盼望已久的产品终于走出了生产线，此时的产品已不是骨参，而是后来大名鼎鼎的“营养高钙素”!

        找准模式，以点带面全面推开

        正当李金元柳暗花明又一村的时候，一场更大的变故让天狮公司再次降到了冰点，李金元和天狮公司再一次面临抉择!

        过了产品批量生产大关的李金元看到一车车产品驶出厂区，心中喜不自禁。但好景不长，财务室传来的消息让李金元再次跌进了冰窟窿：经销商们只顾铺货，却不能把货款及时打回来。几年前生产干洗衣设备遇到的“欠款”情形再次出现，不过这次的规模更大，再有更大的“舍得观”也无法消解这越来越大的“三角债”!流动资金枯竭之后的窘境即将到来!

        卖掉奔驰车、在亲戚面前的威信尽失都可以忍受，但经营模式的“死胡同”比当初试车不成功更让人觉得无望。正在绞尽脑汁思考应对之策的时候，有人说了一句“是否尝试一下网络直销的方式?”当时网络直销模式还只是刚进入中国，大部分人还不了解，而李金元却似乎悟到了其中的门道。

        这一招还真不错，一下子让“营养高钙素”的销路大增，而且彻底解决了资金回笼的问题。于是，天狮产品的网络直销分公司在全国各地纷纷建立，销售额直线上升!1995年8月3日，天狮公司开始以直销模式推广产品，李金元把天狮公司的生日也确定在了这一天。

        这个看似一眼就能看穿的商业模式却并非人人都可以很容易地复制成功，背后其实隐藏着不少壁垒：产品不过硬、使用后没有效果，产品销售就会止步于第一批消费者，无法进行再次传播，或者传播的都是坏的口碑;产品没有独特性不行，否则很容易被人仿冒;产品的适用面不广不行，必须具有大量的潜在市场，让每一位经销商对未来的前景充满希望;产品的价格要合理，既能让消费者接受，又有让经销商和企业可以分享的利润。如果没有具备上述几个条件，都可能会让企业陷入困境。

        天狮在上述几点上的投入是不遗余力的，从创业初期的“天狮高钙素”获“中国新科技成果、专利技术、专利产品博览会金奖”外，天狮的其它产品都具备了高科技、独特性的特点。天狮集团拥有专利57项，其中发明专利9项。多项生产技术、工艺位居国内外先进行列，曾多次获得国内国际荣誉及奖项，被中国质量检验协会评定为“全国产品质量、售后服务信誉双保障企业”;被联合国自然科学院授予“国际生态安全最佳企业”荣誉称号;而设计合理的直销体系对天狮的商业成功起到了至关重要的作用，并总结上升为“六网互动理论”、“新置换理论”、“消费创富、经营消费更创富”等理论，推动和鼓励消费者向经销商的转变。如今，天狮的产品已经包括营养保健食品、保健用品、美容护肤品、家居用品等四大品类，每一项都有自己独特专利的高科技产品。天狮每年销售额的3%投入到新品研发中。

        天狮集团副总裁白萍女士认为，销售渠道的扁平化是一个明显趋势，也并非只有保健品才适合采取直销模式，包括化妆品、高科技产品也都可以采取直销的模式。“最典型的高科技直销企业就是戴尔。”白萍说，“通过互联网和强大的后台管理系统，一些看似比较复杂的高科技产品也可以通过直销的模式扩大销售规模。”当然，戴尔的直销模式和消费类产品采取的直销模式还有些不同，后者是通过经销商队伍的不断复制而发展壮大的。也正因为如此，“直销”在很长一段时间都和“传销”联系在一起，在不明就里的公众面前，直销这种模式多多少少被妖魔化了。

        从概念上说，直销和传销有着天壤之别。“传销”是指组织者或者经营者通过对被发展人员以其直接或者间接发展的人员数量或者销售业绩为依据计算和给付报酬，或者要求被发展人员以交纳一定费用为条件取得加入资格等方式牟取非法利益，扰乱经济秩序，影响社会稳定的行为。直销的销售人员以面对面的说明方式而不是固定店铺经营的方式，把产品或服务直接销售或推广给最终消费者，并计算提取报酬的一种营销方式。主要通过上门展示产品、开办活动或者是一对一销售的方式来推销产品。在品牌知名度、佣金支付和最终目的来说，直销和传销几乎都是南辕北辙。直销最终面对的终端用户是客户，用客户的体验来树立口碑。从政府管理层面，有《直销管理条例》和《禁止传销条例》的颁布实施，对这两种不同的销售模式加以严格区分。

        有了过硬的产品优势，加上行之有效的营销模式，剩下的就是如何以点带面全面推开了。“胸怀世界”的李金元早已把全球市场纳入到自己的视野，在做稳中国市场的同时，全球化便成为一件更具挑战性的事情。而李金元的高明之处就在于他比别的企业家想得更早、行动得更快!这看似“贪多求快”的个性与当年“不追外面欠款又另开面粉厂”的策略一脉相承，而这也成为应对后续变故的未雨绸缪之策!商业环境的无常变化时刻考验着企业家的洞察和应变能力。

        这个变故就是国务院在1998年发出的禁止传销经营活动的通知。包括天狮集团在内的直销和传销企业必须转轨转制，实行店铺经营。李金元面临的问题就是全国350多万直销人员、价值达一亿多元的退货。刚刚把店铺经营改为网络直销的天狮集团，现在又要把网络直销改为店铺经营，来回折腾了一遍，让天狮集团蒙受了不小的损失。

        “我必须要遵守国家的政策，转轨转制。” 李金元坚决的态度让我们再次领略到他高瞻远瞩的“舍得观”，而另一半的底气则来自于一年前就开始尝试的国际化战略。这先行一步的布局成就了天狮集团的“惊险一跃”，帮助它完成了从一家只服务中国市场的区域企业到覆盖全球的跨国企业集团的蜕变。时至2011年3月11日，天津天狮生物工程有限公司正式获得了商务部颁发的《直销经营许可证》。商务部市场建设司司长常晓村还亲自前往天狮集团总部授牌，并高度认可天狮集团在活用国际通行商业模式上所取得的成就。对事物的认识就这样以螺旋上升的方式得到提高。

        挖掘卖点，进军海外主流市场

        面对语言、文化、生活习惯都不熟悉的海外市场，如何开局?即便是有独特的产品优势，但在没有任何品牌影响力的情况下，如何获得当地消费者的认可和欢迎?这是很多企业家在还没走出国门就想到的种种困难，对当年的李金元来说也是如此。

        1997年，在用直销模式打开一片新天地之后，李金元带着一批高管来到了莫斯科，给俄罗斯人民带来了来自中国天狮的营养高钙素。在这场产品推介会上，看得人不少，买得人却不多。有两位俄罗斯老太太买了两瓶天狮产品后，先让她们家的阿猫阿狗尝了一遍，觉得没有问题后才自己吃，对天狮产品的不信任可见一斑。很多高层以为事情就到此结束了，即使展会不成功也没有什么压力，就当云游了一番俄罗斯，开开眼界好了。没想到，开局不利并没有打击李金元国际化的信心，反而激起了他更大的决心，抛出了一整套的国际化战略来!

        不少高层没转过弯来：中国这么大的市场还没有挖掘完，对“两眼一摸黑”的国际市场做这么的投入，风险是否太大?更何况经受亚洲金融危机后，有不少先期尝试国际化的中国企业都铩羽而归。更何况还有员工招募、语言问题、文化融合与冲突问题、管理上的本土化特色与国际化要求的不匹配问题，新的经济环境、政治环境和法律环境问题等等都给天狮集团在国外的发展带来了巨大的挑战。直到1998年的直销新政颁布以后，这场争论才戛然而止，而转为更为强大的国际化推动力量。1999年，《天狮集团海外拓展战略》出台，为天狮集团大踏步地走向国际市场，实现全球化战略布局奠定了坚实的基础。

        “中国5000年历史所创造出来的养生文化就是天狮走向世界的最坚实的品牌形象。”天狮集团副总裁白萍深切地感受到企业品牌和国家形象的密切关系。走出国门，必须背靠祖国。用海外消费者耳熟能详的中医理论和国际通行的先进工艺打造出一系列天狮产品，由此传达的文化理念称之为“天狮智慧”。这四个汉字以小篆字体印在产品的外包装上。“不治已病治未病、未病先防、既病防变”，天狮独具慧眼，将中华五千年养生精髓与现代高端生物技术完美结合，独创了“清调补防”健康理念，以此为依据，研发了安全健康的四大品类天狮产品。“天狮智慧传达的不仅仅是符合养生理论的高科技产品，更是与消费者分享天然的、健康的生活方式。”这就是天狮挖掘出的“中国概念”，在企业品牌刚刚起步的时候，祖国的形象和养生文化得到了充分发挥。

        但光有概念不行，还要有进入各地市场的“通行证”，这就是符合当地的食品药品检验批准的认证。为了确保产品的高品质和世界领先水平，从德国、美国、法国、日本等发达国家引进了先进的生产设备和工艺，作为中国第一家通过HACCP食品安全管理体系认证的大型保健食品生产企业，天狮通过了ISO9001质量管理体系认证、ISO22000食品安全管理体系认证、国家药品和保健品GMP认证、ISO17025国际实验室管理体系认证等。1997年，天狮荣获中华人民共和国卫生部“卫食健字”号批准，并在美国纽约获得了“美国纽约世界发明家、企业家、投资家合作会议健康食品”金奖。此外，天狮尊重不同宗教信仰消费者的宗教文化，还取得了伊斯兰教的哈拉(HALAL)认证和犹太教的犹太(KOSHER)认证，部分产品通过了美国的FDA标准、欧盟产品标准、日本厚生省的标准，在全球上百个国家获得了国家市场准入资格。

        同时，天狮拥有多项国家级发明专利，多项生产技术、工艺位居国内外先进行列，多次获得国内、国际荣誉及奖项，被中国质量检验协会评定为“全国产品质量、售后服务信誉双保障企业”，并被联合国自然科学院授予“国际生态安全最佳企业” 、“联合国产品供应商”等荣誉称号，并蝉联中国保健协会评定的“中国保健品十大最具公信力品牌”荣誉。

        天狮以优质产品和服务，赢得世界的信任。以中国总部的生产基地为核心，以越南、埃塞俄比等生产基地为支点，天狮在马来西亚、西班牙、印度、乌克兰、美国、加拿大、墨西哥、巴西、埃及、阿根廷等国家建成了OEM和ODM工厂，形成了辐射全球的生产基地布局和物流基地网络。通过面向全球的信息管理系统和物流分拨系统，将全球各大区域的生产资源统一调配，实现了订单分配、物料采购、生产制造、物流配送等一体化和电子化管理，全力打造“大健康生产物流体系”，真正做到“一键输入，全球回应”。天狮不仅为全球消费者提供卓越贴心的健康产品，更倡导“大健康”理念，为大众提供科学的健康管理与服务，全面提升人类的生活品质。

        “天狮从走出国门的第一天开始就坚持和当地的主流社会紧密结合在一起。我们的消费群体和分销商队伍都是教授、医生等在当地具有相当身份的人群。”白萍介绍道，“符合当地的各类产品标准是进入主流市场的通行证。”拓展当地市场，就要融入当地社会，更要让他们自己感受到在融入天狮事业后所带来的巨大改善。原本穷困潦倒、体弱多病的肯尼亚“钙王”就是在坚持服用了天狮的营养高钙素后，身体逐渐强壮起来，带领全家投身到天狮的业务中来，以自己的亲身经历给客户现身说法，成就了自己的一番事业，创建了自己的财富人生。肯尼亚“钙王传奇”激励了更多消费者成为新的经销商，使薪火相传，生生不息。天狮“整合区域、融入本土、以面找点、以点带面、网络全球”的策略取得了显著的效果。

        破解瓶颈，寻找心灵的归属感

        恐惧大多来源于不了解。所谓“两眼一摸黑”，就是在当地市场没有信息来源和开展业务的“自己人”。当然，国际化绝不仅限于这些，更是对企业整体战略的系统调整。没有相应的配套支撑系统的跟进，没有管理体系的升级是不可能完成的。天狮国际化进程中的如何破解这个难题对“后来者”的指导意义更大。

        “当时大家谁也没有国际化经验，不懂国际市场这潭水究竟有多深，所以缺乏自信。当时李总在台上开会讲话，台下有高管已经把辞职信写好了。”天狮集团副总裁白萍在介绍公司这段历史时说，“李总当时承受着非常大的压力，来自家族、内部管理团队的压力，甚至经销商的压力，大家一致反对他，觉得天狮到国际上发展简直就是天方夜谭!”

        在管理层内部形成统一的战略构想是李金元必须要完成的第一步，已经下定决心的李金元对高管们说：“愿意随我迈出这一步的就留下;不愿意出去的，我也不会亏待你们，我给你们优厚的待遇。”在这段极具个人魅力的真情告白下，实际上并没有多少人出走天狮。而在1998年的商务部推出“直销新政”之后，天狮国际化的方向已经毋庸置疑，争议也随之消失，迅速浮出水面的问题就是如何完善配套系统。

        “首先面临的一个就是人力资源问题。” 2001年加盟天狮集团的天狮集团副总裁白萍有很长一段时间就从事这个“瓶颈”工作，“既要懂外语，又要懂健康产业，还要了解当地市场的文化背景，筛选这样的人才简直就是大海捞针!即便是找到这样的复合型人才，对当初比较弱势的天狮品牌来说，说服他们加盟也是比较困难的。”

        天狮把招聘外派员工的第一站选在了马来西亚，因为当地华人相对有些优势：既会中文又会英语，既懂得中国传统文化，又离西方文化不远。“你们为什么选择到国外发展?”这是白萍在面试中必须要回答的一个问题，“除了这一个共性问题外，他们还会提许多问题。好像是他们在面试我，而且经常以居高临下的姿态与我们沟通。”白萍深切感受到国家形象、中国企业的整体品牌形象和天狮这个具体品牌的高度关联性。当时中国企业在海外的形象就是这样，无论是管理经验、领导力还是组织运行都有很大的差距，再加上天狮这个品牌他们闻所未闻。“我们当时面临的困难之大可想而知。”

        俄罗斯市场的成功为天狮集团的国际化进程带来了极大的鼓舞，而业务的快速发展、品牌知名度的提升和可预见的回报也大大推动了人力资源的工作。“我们在面试时的定位就慢慢发生了变化。我现在会问他，为什么选择中国的企业?为什么选择天狮?” 白萍说。从东南亚华人到各个国家的当地华人，再到直接聘请当地人，天狮集团的人才目标也在发生变化。“定位在当地社会的主流人群是我们的成功经验。只有当地有身份地位的人接受了天狮的产品，推动这个区域的市场就不会有问题。”

        国际化的重点就在于和谐地融入不同地区的管理理念与思想，服务于当地市场。更好地整合当地的人力资源，开发与提升员工潜力，让企业和员工共同发展。天狮在欧美地区的分公司员工也不完全是欧美人，在德国公司，员工既有波兰人，也有美国人、印度人……它是一个全球化、多元化的载体，所以国际化所体现的是企业的包容性与张力。

        天狮集团目前在全球登记在册、具有一定级别的管理人员10000余名，其中外籍员工3000多名，各类专业人才中具备硕士以上学历的雇员达35%以上。未来的员工队伍极有可能达到50000人。

        在解决国际化初期的人才问题之后，员工队伍不断扩大，特别是外籍员工越来越多，人才结构和市场环境也发生了重大改变，制定出既满足全球一盘棋的集团政策又要兼顾各区域市场的不同特征的管理制度、方法和工具，是企业长治久安的大计。激励政策被看作是一个重要的突破口，“如果激励政策跟不上或没有站在员工角度去激励，经理人员就不能富有激情地工作，那么，我们的工作也是有缺失的。”白萍认为，人力资源工作要上升到战略层面，需要人力资源工作人员深入了解企业的战略和业务需要。

        做人力资源工作的人必须学会“把脉”，通过个人评价、组织绩效评价，可以判断出某一时间段内员工的激情度、对公司的满意度、员工晋升率、员工流失率等，之后可根据这些信息来判断是否有必要通过价值观的宣讲、各类企业文化活动等，建立共同的话题，营造参与的氛围，让员工有抒发欲望的表达渠道，提高员工工作的激情。

        在完成全球化布局的同时，天狮集团的多元化步伐也在加快。现在的天狮集团涉及生物技术、健康管理、酒店旅游、教育培训、电子商务、金融投资、房地产等诸多领域。“天狮这个平台是机会多多，处处闹人荒。在一个快速成长的过程中，企业遇到的问题越多，其实机会也越多。对一个积极向上的人来说，就会觉得‘机会来了。’我们需要的是解决问题的专家，希望怀有更大梦想的职业经理人能继续加盟天狮集团。”白萍直言，“我不赞成职业经理人来回跳槽，这对企业、个人、社会的成本都很高。”已经离开人力资源岗位，司职更多管理智能的白萍副总裁则更多地把精力放在“搭班子、带队伍”上了。按照她的观察，中国有很多好的企业家，但缺乏好的职业经理人，无法准确理解老板的思想和行为，“对不上老板的频道。”因此，一个合格的职业经理人要“具备企业家的心态”和“职业经理人的作风”。

        有人说，“小企业靠老板，中企业靠制度，大企业就要靠文化了。”企业规模在迅速膨胀的天狮集团一直注重企业文化建设。李金元说，“企业小的时候是个人的，大了以后就是大家的，是国家和社会的。”而要创造、维护一个良好的企业文化，让每一位员工和参与者有非常强烈的归属感，心情愉悦地发挥他们最大的能动性才是企业经营的最高境界。但要真正做到这一点无比艰难!

        而直销模式的本身特点就是建立在双方的感情基础上的长期关系，绝不是“一锤子买卖”。如果不以对消费者负责的态度，即便“销售”成功了，也不会有长期的“生意”。这个行业本身就是去帮助别人的，使别人成功才能使自己更成功。在教你健康生活方式的同时，给你一份生意，大家都可以复制这个生意。按照李金元董事长的说法就是：“越吃越便宜，吃出一片事业来!”在传递健康理念的同时，也营造出一种文化氛围。“家”的温暖在“天下”推而广之，在天狮的全球大家庭中，形成了传递爱心、拥有健康生活方式的特色文化。在以种种具体行动帮助那些急迫需要帮助的人们的同时，也完成了自己心灵的升华，最终塑造出“家·天下”的品牌核心。

        为向有着不同肤色、不同语言的外籍员工宣贯公司企业文化，天狮集团每年邀请外籍员工来中国总部两次，组织专家、公司高层管理人员专门向他们讲授孔子、孟子的国学之道，谈中国5000年的养生之道，讲中国人的价值观和东方文化;为熟悉每一个国家和地区的特点，天狮要求外派到国外的中方经理人迅速了解当地的风土人情，学习当地国的法律，甚至还要研究《圣经》、《古兰经》……

        天狮集团始终奉行“来源于社会，服务于社会”的公益理念，注资8亿港币成立天狮美景国际爱心基金会;捐赠现金300万元和价值4200万元人民币的保健品用于抗击非典;向中国红十字基金会捐赠1000万元人民币成立“天狮爱心基金”;出资3000万元人民币在中华慈善总会建立“李金元慈善基金”。汶川地震后，捐赠款物超过2300万元人民币;另外巴基斯坦地震、印度洋海啸、非洲贫困孤儿资助，都有天狮的身影。截至到目前，天狮集团慈善及公益事业的投入已超过15亿元人民币。

        借力IT，推进管理体系升级

        IT是实现企业战略落地的重要手段，天狮集团业务辐射全球190多个国家和地区，由于天狮全球110多家分公司所处地理位置、文化水平、基础建设差异巨大，支撑如此庞大业务及全球物流的IT系统的复杂性和海量工作可想而知，天狮前所未有的实践经历也为其它中国跨国公司积累了宝贵经验，其样板效应显著。

        与大部分中国企业信息化的进程一样，天狮集团的信息化建设也是由快速发展的业务驱动的。上世纪九十年代末，财务管理成为集团化和国际化运作的天狮集团的首要需求，既要照顾国内财务管理的需求，更要满足国际财务管理体系的特点。几经选择，美国Sun Accounting软件成为了天狮集团早期的财务信息化的工作平台。

        2003年7月11日，Oracle ERP项目正式启动，已经得到锻炼的财务部门的同事成为了项目实施的骨干。在IT部门的内部管理上也采用了一些独特的方法，比如增加“项目立项评估流程管理”，衡量IT项目的投入产出结果;在项目管理上，增强风险的控制、知识的转移、周期的控制，加大项目的过程监控。

        IT项目的实施归根到底还是落实在人身上。企业既要有很好的企业文化和采取合理的薪酬结构吸引人才，甚至外包服务等，更要在公司内部更大范围内调动他们的积极性。天狮集团的高层领导对IT项目的支持是毋庸置疑的，与全球区域的领导在信息化建设方面达成共识，满足他们的迫切需要，加强信息化方面的培训达到知识和经验的共享非常重要。借助IT合作伙伴的成功经验，在企业内部也必须推广专业化的服务模式。

        IT部门的选择能否得到业务部门的认同?天狮集团遇到的问题几乎和其它企业没有什么两样。业务部门的同事一开始并不十分了解软件系统会带来的好处，而只顾忙自己手头的工作，甚至觉得实施工作占用了自己太多的时间。但局面很快发生了变化，待系统实施完成后，规范化系统流程代替了原有的手工操作，而且，系统将原先分散在各个部门的流程统一到了一起，在ERP统一的平台上实现了包括计划采购、生产、销售乃至财务的企业整个流程的统一管控，统一处理流程、深层次的分析报表更让他们获益匪浅。商品化软件系统的全局视野和集成联动让各业务部门的同志很快尝到了甜头，原来最大的反对者变成了最大的支持者!

        这个项目的另一个重大意义还在于锻炼了一批队伍，也让更多的业务部门用户真切感受到软件系统的实施是怎么一回事，了解到他们自己才是最终的受益者。事实上，天狮集团的ERP项目的推广就是在财务部门大力支持和配合下进行的，采购管理、仓储库存、销售订单等部门应用都是以财务信息为主线串起来的。

        IT人员和业务部门的良性互动是所有IT项目成功实施的必要条件，最终用户的需求并非总能与IT技术专家取得一致，信息中心的IT技术人员不能机械地照搬最终用户的表面描述，而要更深层次地挖掘描述后面的真正需求。同时以全局的眼光来安排不同部门在整个管理系统中不同的功能定位，这样才能真正解决用户部门的问题，激发他们应用IT系统的积极性。

        从某种意义上说，出色的内部协调能力让IT专家和业务部门都能平衡地发挥作用是对企业CIO领导力的巨大考验，更何况全球信息中心团队所面对的不只是集团职能部门，还有遍布全球的分支机构。在天狮布局的110多个国家分支机构中，IT基础设施的状况千差万别。他们操着不同口音的英语、甚至需要翻译帮助才能完成最基本的沟通。天狮全球信息中心既要领导应用世界先进的IT管理系统，也要为“视上网为奢侈服务”的“非洲兄弟”们想尽办法。一些非洲国家512k的上网速度每月竟需要支付300-800美元的费用，这是一笔巨大的开支，也不能保证一直在线。全球化和互联网让我们几乎触摸到了“世界大同”的梦想，但“数字鸿沟”的“冰火两重天”就这样非常现实地摆在了天狮集团面前。

        除了内部信息化水平发展不平衡的问题外，规模日渐膨胀的各个业务部门对希望借助信息化的手段满足自身发展需要的问题也很突出。全球信息中心有一套标准的评估方法，比如IT技术与业务的契合度;是否有利于业务数据的采集;能否建立统一的标准;信息安全方面的考虑如何等等。选型的过程非常公开透明，业务部门和IT部门都可以畅所欲言表达自己的观点。

        企业的业务模式一定会随着市场的发展变化做出迅速的调整，与之配套的管理系统也必须跟上这种变化的节奏;而IT系统本身也有不断升级换代的节奏，如果这两种升级的节奏相互匹配是非常完美的，否则就会有阻碍企业发展的可能。而不同管理系统之间的“集成接口”无论多少都是必须要考虑的重要环节，各个管理系统各自的升级换代的节奏是否匹配就是一个问题，因此，“升级错位”的现象还是不易避免。

        强调“集成”实际上就是必须要面对不同功能系统之间在天狮的“和平共处”，天狮集团本身庞大的全球营销体系和多业态的特征不可能是一种软件或一套系统包打天下的。事实上，天狮集团目前采用的IT系统可谓功能各异、名目繁多：除了比较大型的ERP、CRM系统外，还有酒店系统管理、直销电子商务系统、电子招投标系统、网站内容管理软件、知识管理、HR人事管理、档案合同管理、E-Learning教育培训系统，天狮集团引进了微软Dynamic AX系统，解决海外物流信息管理问题等等。

        无论业态有多少，分公司有多小，对集团公司来说，都需要他们的信息汇总，都要“一体化”的信息管理。天狮面临的挑战是没有一家企业的软件系统可以同时适合天狮全球100多个国家的应用，因为每个国家业务模式有差异，所以天狮的最终目的还是“资源整合和系统整合”，只有这样才能让IT系统发挥最大的作用。所以，天狮集团在未来至少要完成基于全球的网络架构、在系统架构上基于SOA架构，搭建一个松耦合的全球信息系统架构，打破信息孤岛现状，为业务的进一步拓展提供一个平台;为此进一步将数据标准化，包括编码、接口标准、安全标准、开发标准等成为重中之重，使众多系统有章可循，避免新的信息孤岛的生成。经过两年的自主研发，一套基于SOA架构的软件平台已投入使用，并已经初见成效，该系统已为全面业务数据的整合和实时决策分析打下了坚固的基础。

        可见，天狮集团的脚步一直都是超前的：在其它企业开始考虑国际化的时候，天狮集团已经在110多个国家和地区建立了自己的分支机构;在人们考虑如何利用ERP系统开始改善管理的时候，天狮集团已经着手考虑更多的专业系统如何集成的问题了;在很多企业开始跃跃欲试全国布局的时候，天狮集团的IT部门则在考虑如何在不同的全球网络环境中实现有效的通讯和业务集成。

        借力IT，让天狮的战略愿景变得触手可及。

        参透智慧，企业家精神数第一

        一次李金元去非洲。他开完会到市场的路上，看到路旁有一个蚂蚁山。他停下车，走到蚂蚁山前照了一张照片;他想：做事要有一种精神，蚂蚁虽小，但它有一种蚂蚁精神，能堆成山，何况人?蚂蚁有这种精神，天狮人更应该有这种精神!少一个国家，天狮集团的发展网络也不算是全球。少一个国家的货币，也不算天狮集团在国际市场上创外汇。

        如果说，选对行业、找准商业模式、破解人力资源瓶颈、建设IT管理体系、打造企业文化是对天狮集团取得成功的经验总结，堪称“天狮智慧”的重要内容，那么，贯穿始终的则是创始人李金元先生坚韧不拔的企业家精神。这种精神既包含了决不服输、战胜困难的意志，也包含了其敏锐的商业头脑和快速反应能力。我们明显地感觉到分布全球的天狮经销商团队对李金元的崇敬之情，难得的是李金元先生本人有非常清醒的认识，并没有在成绩面前止步，还依然战斗在第一线。

        “现在中国是全球第二大经济体、坐拥全球最大外汇储备的新兴国家等等，中国企业在走出去的时候可以很好地借用国家形象，对其产品的推广有很大的帮助。”白萍认为现在的中国企业要拓展海外市场要比当年的条件好多了，天狮集团也愿意和其他企业分享全球化的经验。

        天狮的全球化秘密也有待于各位进一步地挖掘。

        天狮集团档案

        天狮集团由李金元先生组建于1995年，1997年进军国际市场，如今，天狮集团已经成为一家横跨生物技术、健康管理、酒店旅游、教育培训、电子商务、金融投资、房地产等诸多领域，融产业资本、商业资本和金融资本于一身的跨国企业集团。天狮集团业务辐射全球190多个国家，在110个国家和地区建立了分公司，并与全球众多国家的一流企业建立了广泛的战略合作伙伴关系。

        天狮集团注重核心技术知识产品的获得。目前公司拥有专利57项，其中发明专利9项。 多项生产技术、工艺位居国内外先进行列，曾多次获得国内国际荣誉及奖项，被中国质量检验协会评定为“全国产品质量、售后服务信誉双保障企业”;被联合国自然科学院授予“国际生态安全最佳企业”荣誉称号;多次蝉联“中国保健品10大最具公信力品牌”;品牌价值超过110.58亿元人民币。

        高素质的人才队伍和本地化、制度化的管理成就了天狮国际化的战略目标。天狮拥有一支学习型、创新型、礼仪型的战无不胜的国际化团队，在全球拥有10000多名管理人员。各类专业人才中具备硕士以上学历的雇员达35%以上。

        秉承“来源于社会，服务于社会”的公益理念，天狮集团义不容辞地承担企业社会责任，截止到目前为止，慈善及公益事业的投入已超过15亿元人民币。

        2000年，主题为“一起飞翔”的天狮集团第一届国际“八·三”庆典大会在俄罗斯首都莫斯科俄罗斯大饭店国家音乐厅隆重举行。来自世界各地的天狮人欢聚一堂，共同庆祝天狮五周年的辉煌。此次天狮在海外举办国际会议尚属首次。此次大会的胜利召开，全面拉开了全球经营一体化的序幕，确立了天狮集团在国际经济舞台上的地位。

        2001年，主题为“一起飞翔”的第二届天狮“2000-2001年国际年会”在泰国首都曼谷隆重召开;主题为“我爱我家——天狮”的天狮集团六周年庆典大会暨第二届国际“八·三”庆典大会在俄罗斯圣彼得堡隆重召开，标志着天狮集团在全球的发展已产生了质的飞跃。

        2002年，李金元董事长首次提出“六网互动”的杰出创见，是天狮在全球的创新，无论是在行业中、还是在世界上，都是非常独特的;以“健康、财富、和平、发展”为主题的第三届2002天狮(柏林)国际年会在德国柏林召开。

        2003年，天狮《新置换理论》开启破冰之坚——新书出版暨理论研讨会在人民大会堂隆重举行。《人民日报》、《经济日报》、《光明日报》、中央电视台、凤凰卫视等几十家媒体报道了此次活动。《新置换理论》是李金元先生根据天狮和其他企业实施置换的实践经验和成功探索，在科学抽象与理论总结的基础上形成的一种旨在指导企业实施跨国经营和实现跨越式发展的理论。

        2004年，天狮集团“第四届2004天狮马来西亚国际年会”在风景如画的马来西亚首都吉隆坡隆重召开。来自全球五湖四海的一万余名天狮人欢聚一堂，大家共同总结过去，畅想未来，吹响新征程的号角。

        2005年，天狮集团获得HACCP食品安全管理体系认证的颁证仪式在人民大会堂河北厅举行，天狮集团是国内保健食品行业第一家通过此项认证的企业，这标志着天狮集团的食品安全管理达到了国际先进水平;在天狮集团成立10周年的大喜日子里，天狮国际健康产业园奠基仪式在天津市武清开发区隆重举行。

        2006年，以“全家分享 全球共享”为主题的“2006天狮产品嘉年华”在天津港保税区港澳商品城隆重开幕，这是天狮历史上首届产品嘉年华大型展会。来自不同国家的32家与天狮集团战略联盟合作企业齐聚滨海新区，展示最新产品、与观众交流互动。这是一次历史性的展会，是天狮集团发展的一个里程碑;天狮集团在巴黎埃菲尔铁塔，举办了以法都(Frenchic)和雅洛迪(Aprotie)为主题的彩妆上市发布会，这场彩妆产品发布会的圆满落幕，标志着第一家中国企业的产品在法国的彩妆市场上市。

        2007年，天狮集团品牌战略暨新标识发布宣导大会胜利召开，这是天狮集团品牌战略与国际化品牌新标识揭幕的历史性时刻，从这一天开始，天狮将以全新的国际化品牌形象，向世界500强进军。

        2008年，为期3天的“2008天狮国际旅游研讨会”，在位于天津新技术产业园区武清开发区的天狮集团总部热烈召开，这是天狮集团成立以来，首度在集团总部举办的国际年会。在此期间，政府贵宾、权威媒体、天狮集团战略合作伙伴及来自全球的不同肤色、不同国籍、不同民族的近20,000名营销精英，共同见证了天狮集团隆重热烈的辉煌盛典。

        2009年，天狮国际大学项目战略合作协议签约仪式在天狮国际会议中心隆重举行。仪式上，李金元董事长表示：天狮集团将借此次与武清开发区总公司战略合作的契机，加速天狮国际大学的开发和建设，建立自身的特色体系，为促进国际化教育做出最大的努力和贡献。同年，李金元董事长作为观礼嘉宾，参加共和国60周年庆典活动。

        2010年，天狮集团总部乔迁仪式、产业园生产车间、物流仓库启动仪式、泰济生健康管理有限公司试营业仪式在天狮国际健康产业园隆重举行，标志着天狮大健康产业发展战略迈出了坚实的一步，天狮迎来了历史发展新机遇;同年，经权威品牌机构世界品牌实验室评定，天狮集团品牌价值超过110.58亿元人民币。

        一般来说，中国的民营企业没有国有企业享有的资源那么丰富，很多时候就像在夹缝中成长，甚少得到阳光雨露。“走出去”发展国际市场完全是企业的自主行为，但就在这跌跌撞撞中慢慢找到了感觉。

        自己选择的行业要自己去培育和孵化，自己的产品要更好地传播，健康的理念要分享。“走出去”的中国企业就在这也收获了自己培养起来的一批国际化人才。进入中国的500强企业在给自己创造利润的同时，也给我们这个社会贡献了一批有国际视野的管理人才。这就是全球化带来的好处。但中国人有中国人的思维方式。

        企业要社会化。天狮集团从小到大积累了丰富的企业运作经验，在成长中，天狮愿意与其他企业分享成功，并为行业的发展贡献力量。在西方的激励和中国人的激励有些不同，西方很多时候不懂得分享成果，这也是很多企业做不大的一个重要原因，而天狮之所以能快速发展，也得益于其博大的胸怀，愿与其他企业分享成功经验，促进行业和谐。天狮集团国际化的成功已经成为天狮区别于其他国内民营企业的重要标志，更成为其他民营企业重点学习的榜样。